A decisão certa na hora errada também é um erro

Eu escuto quase toda semana a mesma frase, de empresários de setores completamente diferentes: "Marcelis, eu fiz tudo o que me mandaram fazer e o negócio não saiu do lugar."

E eles fizeram mesmo. Contrataram gente, montaram time, compraram sistema, investiram em conteúdo. Na maior parte das vezes o problema não estava na decisão. Estava no momento em que ela foi tomada.

Uma decisão certa na hora errada também é um erro. E ela quebra empresa.

A Demografia das Empresas do IBGE mostra que, das empresas empregadoras nascidas em 2017, apenas 37,3% continuavam ativas cinco anos depois. Ou seja, cerca de 60% não chegaram lá (IBGE, Demografia das Empresas e Estatísticas de Empreendedorismo 2022).

Boa parte delas não morreu por falta de venda. Morreu porque tomou a decisão de uma empresa que ela ainda não era.

Todo negócio passa por cinco estágios

Quando eu entro em uma empresa para fazer um diagnóstico, antes de olhar faturamento eu procuro uma coisa só: em que estágio de maturidade aquele negócio está.

São cinco, e eu gosto de nomear como o mar nomeia. Cais, o estágio de validação. Maré, o estágio de impulso. Travessia, o estágio de crescimento. Rota, o estágio de consolidação. Oceano, o estágio de maturidade.

Toda empresa passa por todos. E dentro de cada um deles você repete os mesmos pilares: quais são os seus dados, qual é o papel da liderança, como acontece o marketing e a venda, como a gestão sustenta isso. Aqui já deixo um combinado. Quando eu digo marketing, estou dizendo venda. Marketing existe para que a venda aconteça, ponto final.

O erro mais caro que eu vejo é o empresário se espelhar em uma empresa que está três estágios à frente, copiar o que ela faz e depois se perguntar por que o dinheiro sumiu.

No cais e na maré, velocidade vale mais que perfeição

No cais, você ainda está atracado. Está testando o produto, descobrindo quem é o público, procurando se existe demanda real para aquilo. O trabalho aqui é experimentar rápido, barato e com muitas estratégias ao mesmo tempo.

O maior erro desse estágio é querer fazer tudo perfeito antes de colocar na rua. Você não tem certeza de nada ainda. Coloque na rua, teste e ajuste.

Na maré, você já vendeu. Já sabe que funcionou, já sabe que existe público. Agora é hora de repetir, ampliar o que deu certo, organizar a venda e captar prova social. O objetivo é converter mais para o mesmo público com o mesmo produto.

E é aqui que eu mais vejo empresa se perder. A pessoa começa a inventar portfólio, quer montar uma esteira inteira, quer atingir público novo com produto novo. Resultado: ela passa a ter dois negócios em vez de um, e dispersa a energia dos dois. Você vende tapete, faz sentido vender o acessório do banheiro. Não faz sentido vender mamão. É uma loja, não é um shopping.

A travessia é onde a maioria quebra

No estágio três você já tem produto validado, venda em volume, público reconhecido e posicionamento definido. É a hora de estruturar indicadores, decidir que números coletar e armazenar, e começar a formar braços, porque sozinho já não dá mais conta.

E aqui eu preciso contrariar um discurso que virou moda. Você já ouviu que dono tem que sair da operação. Cuidado. Até o estágio três, é você que sustenta as decisões do seu negócio. Se você simplesmente sai, o negócio perde a característica que ele veio construindo.

O que fazer é diferente disso. Pegue aquilo que exige conhecimento técnico e que suporta algum erro, modele e passe para alguém. Mas nunca tire da sua mão as decisões financeiras, as de contratação e as de investimento em tecnologia e infraestrutura. Você sai da linha de operação aos poucos. Da linha de decisão, ainda não.

Um detalhe que quase ninguém conta: a maior parte das falências não acontece no estágio dois. Acontece no três. Porque aqui existe caixa. E com caixa na mão vem o investimento por intuição, a ferramenta comprada sem processo e sem gente para operar, o Frankenstein de sistemas dentro da empresa e a prioridade dada só para o curto prazo.

Tem também quem tente escalar ou captar capital sem ter um modelo replicável e testado. Um empresário que acompanho tentou transformar a loja dele em franquia sem esse modelo pronto. Voltou do estágio três para o dois e nós passamos seis meses só corrigindo para ele não quebrar. Para provar que o seu negócio é replicável, você precisa de métrica consistente. É aqui que os dados fazem diferença de verdade.

Da rota ao oceano, garra não basta mais

No estágio quatro o produto está validado e existe caixa para o próximo salto. É a hora de treinar o time, trazer consultoria, descentralizar a decisão e fazer planejamento estratégico. O maior perigo dessa fase é ter dinheiro e não ter plano, porque aí você gasta no lugar errado.

É também onde a cultura fica explícita, porque mais gente começa a decidir dentro da empresa.

Uma empresa que acompanho cresceu 44% nos últimos dez meses. O entrave dela nunca foi comercial, era organização de gestão. Eles promoviam pessoas que estavam ali desde o começo e não investiam no desenvolvimento dessas pessoas. A empresa cresceu, o time não acompanhou e a operação começou a travar. Eu tinha um gestor com medo do volume de dinheiro que ele movimentava.

Nem sempre o que trouxe você até aqui te dá o próximo salto.

Você chega ao estágio três na garra, na energia, na madrugada virada. Mas nenhuma empresa passa para o quatro sem método. Daí em diante é planejamento, técnica e profissionalismo.

No oceano você inova de verdade, aumenta o LTV do cliente, amplia portfólio para o mesmo público e diversifica mercado. O erro aqui é inovar sem método e continuar centralizando a decisão, porque inovação vem da diversidade.

E vale para qualquer estágio: olhe para fora. A Kodak morreu com a inovação dentro de casa, por medo. De que adianta você ter o melhor chapéu se ninguém usa mais chapéu?

O que você pode fazer ainda esta semana

Pare agora e escreva em um papel qual é o estágio da sua empresa hoje. Depois olhe as três últimas decisões grandes que você tomou e pergunte se elas eram decisões do seu estágio ou do estágio de outra pessoa.

Se você está até o começo da travessia, não persiga plano estratégico ainda. Faça um bom plano de ação, com meta curta, indicador claro e resultado medido, para você errar e acertar rápido. Do estágio três avançado em diante, sem plano estratégico você investe fora de ordem e perde dinheiro.

Esse é o trabalho que eu faço em Pessoas, Dados e Gestão. Crescer não é crescer no susto, é crescer com previsibilidade. Empresa é feita de dados, e é neles que estão as decisões que fazem o negócio crescer sem depender de você.

Se você quer saber com precisão em que estágio o seu negócio está e qual é a decisão certa para agora, comece pelo Diagnóstico MARES, o mesmo caminho que levou empresas a até 24% de crescimento em até 12 meses. Fale comigo em maresconsultoria.com.br.